Слабый сотрудник снижает эффективность отдела, и, как бы вы с ним не бились, если ничего не получается, придется с ним расстаться. Допустим, у вас есть пять штатных единиц. Один сотрудник слабый. Вы даете ему один шанс за другим и пытаетесь что-то сделать. Все остальные видят, что не выполнять план можно, и из-за этого расслабляются. Вы тратите время на то, чтобы усилить самого слабого, в то время как усиливать средних и сильных будет более эффективно и принесет больше результата. Чем раньше вы расстанетесь со слабым сотрудником, тем раньше он найдет себе новую работу, и тем раньше вы обзаведетесь новым стажером. Затягивание подобно гангрене — если не решить проблему вовремя, станет гораздо хуже.

Расстаться придется даже с хорошим сотрудником, если тот подрывает вашу власть. Причем с таким подчиненным тоже следует расставаться как можно раньше, ведь он может разложить коллектив.

Я считаю, что увольнять нужно именно по этой методике. Самое главное в ней — выполнять все четко по времени. Итак, сотрудник не справляется, и я принимаю решение о его увольнении.

Следующий шаг — пригласить сотрудника к себе в кабинет или в отдельное помещение и сказать: «Дорогой мой, принято решение, что мы расстаемся. Это моя вина, что я не смог реализовать твой потенциал». То есть нужно взять вину на себя, ведь при зачислении этого сотрудника я рассчитывал на другой уровень работы и я принимал решение о его принятии. Это делается для того, чтобы сотрудник не сеял негатив при уходе и остался преданным. Да, это могут быть его ошибки, но сейчас, когда мы его увольняем, в выяснении отношений нет смысла. Человек уходит, так позвольте ему уйти достойно, и он будет благодарен вам за это. Для того и произносим изложенную выше фразу.

После этого говорим: «Выбери причину ухода, которую мы можем огласить всему отделу. У тебя есть два часа, чтобы собрать вещи, подписать обходной лист. Я помогу тебе в этом». Вам нужно убрать его из коллектива как можно быстрее, потому что для человека это большой стресс, и неизвестно, как он себя поведет. Могут начаться токсичные вещи, слухи и прочие непотребства. Это этичный вариант.

Существуют случаи, когда он применим, но я считаю, что этот вариант крайний и лишь иногда имеет право быть. Он должен присутствовать в списке ваших инструментов, но лишний раз применять его не стоит. Неэтичность методологии заключается в том, что вы делаете человеку больно.

Это называется «оставить человека перед неизвестностью». Любая пустота чем-то заполняется, чаще — негативом. Если вы оставите человека в пустоте, перестанете давать информацию и коммуницировать, то рано или поздно он сам уволится. Также можно оставлять некоторые вещи недосказанными. Сотрудник сам начнет додумывать, и через некоторое время уволится. Нужно лишь терпение. Даже если человек целенаправленно подходит к вам, вы говорите: «не сейчас, позже». Больше месяца никто не выдерживает. Представьте себе: ваш руководитель перестает общаться с вами. На общем собрании дает слово всем, кроме вас, никак не реагирует ни на какие ваши действия. Тут любой себя изведет, поэтому этически этот вариант является очень плохим инструментом, но все же иногда руководителю приходится к нему прибегнуть.


Такой методологией можно пользоваться в случае, если сотрудник токсичен. Такого сотрудника может быть не за что увольнять. Жесткая попытка увольнения может привести к множеству последствий, способных разрушить коллектив. Поэтому такого сотрудника стоит постепенно отключать от себя, дистанцироваться. Когда вы лишаете человека общения с собой как с руководителем, он начинает понимать, что что-то не так, и додумывать по худшему сценарию, и примет решение уйти через некоторое время.