Каждый руководитель при вступлении на пост должен завоевать доверие и уважение. Особенно сложно это дается, когда новоиспеченный РОП значительно младше всех сотрудников. Обычно возражения начинаются тогда, когда руководитель начинает активно раздавать приказы и вводить новшества (именно это характерно для молодых РОПов). Отдел существовал до него, поэтому без доверия руководитель долго не протянет. Но тем не менее, любой РОП не должен брать на работу сотрудника, не вписывающегося в корпоративную культуру, даже если тот почти гениален. |
Такой сотрудник в долгосрочной перспективе принесет компании больше минусов, чем плюсов. Его можно оставить на короткий срок, но в дальнейшем стоит задумываться, кем его заменить. Любой результат в бизнесе достигается командой, и правила компании стоят выше индивидуальных.
Конечно, так можно сказать только о том сотруднике, который конфликтует с корпоративными правилами и деструктивен сам по себе. Если же он просто немного странный и не совсем вписывается в коллектив, никаких проблем не возникнет, и его однозначно надо оставлять.
Конечно, так можно сказать только о том сотруднике, который конфликтует с корпоративными правилами и деструктивен сам по себе. Если же он просто немного странный и не совсем вписывается в коллектив, никаких проблем не возникнет, и его однозначно надо оставлять.
С другой стороны, если сотрудник отличается в лучшую сторону, нужно менять культуру. Такое случается редко, но метко, и порой один сотрудник может изменить всю систему поведения в отделе, а то и в компании. А редко такое происходит по той причине, что на подобное пойдет только очень адекватный и грамотный руководитель, но культуру меняют лишь тогда, когда в ней есть изъяны. У классного РОПа изъянов мало, поэтому ситуация немного парадоксальна.
Хоть гением является и не каждый, периодически у менеджеров возникают блестящие идеи, но нести их к РОПу они не решаются. Тогда может произойти такая ситуация: эта идея будет озвучена, и более прыткий сотрудник прибежит с ней к руководителю, а человек, сгенерировавший мысль, расстроится.
В таких случаях руководителю нужно быть внимательным, и если он знает, что такое происходит, с «генератором идей» нужно поговорить и донести мысль о том, что надо быть расторопнее, мол, хочешь, чтобы тебя хвалили, приходи со своей идеей сам.
В то же время единственный генератор идей на весь отдел - не всегда здорово.Вообще есть такое правило: если на одном клиенте находится более 30% объема продаж, компания в зоне риска. То же самое и с менеджерами: когда в компании есть человек, закрывающий чрезмерно большое количество сделок, появляется зависимость, которой нужно избежать. Получается дуализм — с одной стороны РОП должен работать на то, чтобы сделать менеджеров эффективнее, а с другой не допустить появление гения в отделе.
Если такая ситуация уже возникла, срочно нужно улучшать других менеджеров и набирать новичков так, чтобы доля нашей звезды постепенно сокращалась.
А вообще, конечно, гений в команде - это хорошо, но ровно до тех пор, пока он не становится незаменимым. А работа руководителя - следить за этим и не выпускать ситуацию из-под контроля.
Хоть гением является и не каждый, периодически у менеджеров возникают блестящие идеи, но нести их к РОПу они не решаются. Тогда может произойти такая ситуация: эта идея будет озвучена, и более прыткий сотрудник прибежит с ней к руководителю, а человек, сгенерировавший мысль, расстроится.
В таких случаях руководителю нужно быть внимательным, и если он знает, что такое происходит, с «генератором идей» нужно поговорить и донести мысль о том, что надо быть расторопнее, мол, хочешь, чтобы тебя хвалили, приходи со своей идеей сам.
В то же время единственный генератор идей на весь отдел - не всегда здорово.Вообще есть такое правило: если на одном клиенте находится более 30% объема продаж, компания в зоне риска. То же самое и с менеджерами: когда в компании есть человек, закрывающий чрезмерно большое количество сделок, появляется зависимость, которой нужно избежать. Получается дуализм — с одной стороны РОП должен работать на то, чтобы сделать менеджеров эффективнее, а с другой не допустить появление гения в отделе.
Если такая ситуация уже возникла, срочно нужно улучшать других менеджеров и набирать новичков так, чтобы доля нашей звезды постепенно сокращалась.
А вообще, конечно, гений в команде - это хорошо, но ровно до тех пор, пока он не становится незаменимым. А работа руководителя - следить за этим и не выпускать ситуацию из-под контроля.
Подписаться на рассылку